Alguns anos atrás, participei de uma discussão sobre um artigo no site de recrutamento corporativo, ERE.net. “Executive Hiring Gone Rogue”, de Shanil Kaderali, foi atencioso, interessante e destacou-se do ponto de vista da necessidade de as empresas criarem estratégias eficazes de recrutamento de executivos.

Com relação a algumas das afirmações feitas pelo autor sobre a falta de longevidade do canal, preciso discordar. (Minha opinião é baseada em mais de duas décadas de experiência direta.) Além disso, dois dos "comentaristas" entraram em um debate sobre os dólares corporativos economizados ao contratar recrutadores executivos internos versus recrutadores executivos de terceiros, que começaram a se desenvolver rapidamente. Gostaria de ver esses itens um pouco mais de perto.

O recrutador externo trabalhou com o CEO no passado e era especialista no setor de varejo, mas não nesse novo setor.

Os executivos geralmente querem trabalhar com os recrutadores com os quais têm relacionamento, como Shanil apontou. Afinal, todos nós não queremos fazer negócios com pessoas que conhecemos, gostamos e em quem confiamos? Apenas acho que é muito fácil culpar o CEO por contratar um CTO de um recrutador que não esteja familiarizado com o setor.

Com demasiada frequência, quando o talento não funciona, as empresas querem apontar o dedo para o recrutador. Quero deixar claro que o recrutador pode compartilhar parte da responsabilidade, mas se a empresa não possui uma estratégia clara de talento e não está clara sobre os requisitos de contratação, deve suportar o ônus. Dito isto, como profissional de pesquisa, NÃO preciso conhecer um setor para concluir com êxito uma pesquisa. Preciso fazer as perguntas para determinar o "o quê" e o "porquê" dos requisitos da empresa. Entrevistarei os funcionários conforme necessário para ajudá-los a definir um perfil de contratação. Se houver algum componente que eu não conheça, farei a pesquisa necessária, além de fazer mais perguntas ao meu cliente para que eu acelere rapidamente.

Pesquisa - e pesquisa - é o que fazemos

Caso em questão: fiz uma pesquisa há cerca de 15 anos por uma empresa que procurava um representante de vendas para vender uma nova tecnologia para o setor de hospitalidade. Eu não tinha experiência em recrutamento para o setor dele. Encontrei o cliente exatamente o que ele estava procurando em menos de duas semanas. "Como você o encontrou?" o cliente chocado me perguntou. Eu disse a ele que era isso que eu fazia da vida e, desde que soubesse o que ele estava procurando, seria capaz de concluir com êxito a pesquisa.

Um segundo exemplo é algo em que estou trabalhando atualmente. A empresa é uma startup de nível um apoiada por VC em uma grande área metropolitana. Eles estão procurando um diretor de engenharia, um trabalho que normalmente não aceito, mas aceitei a pesquisa por vários motivos:

A equipe de gerenciamento e os fundadores têm um histórico de sucesso.

Eles estão em um ótimo espaço com IP que ninguém mais possui.

Eles receberam apenas uma série A de financiamento e não antecipam a necessidade de uma série B.

Eles têm meia dúzia de clientes pagantes em produção e muitos mais em avaliações ativas em menos de um ano.

Eles estão crescendo e potencialmente colocarão muito dinheiro no meu bolso.

Estou confiante de que posso concluir a pesquisa.

O primeiro candidato me levou cerca de duas semanas para encontrar e era exatamente o que eles estavam procurando. Tive o segundo em mais uma semana e ainda preciso apresentar mais um. O candidato número dois está trabalhando para uma empresa que ninguém acreditaria que um candidato consideraria sair. Meu cliente está empolgado por eu ter conseguido localizar e atrair alguém de uma empresa com a qual a maioria das pessoas está batendo nas portas por uma chance de entrevistar.

Eu poderia fornecer outras evidências de pesquisas concluídas com êxito em setores e áreas com as quais não estou familiarizado, como tenho certeza de que muitos outros recrutadores bem-sucedidos também poderiam fazer isso.

Pouco ou nenhum envolvimento de RH na seleção dos melhores recrutadores externos para sua empresa.

Ter uma estratégia de talento é imprescindível, como o artigo sugeria; no entanto, não tenho tanta certeza de que o RH tenha as qualificações necessárias para selecionar os melhores recrutadores externos. Os que fazem são a exceção, não a regra. Desculpe se algum profissional de RH lendo isso está esquentando, mas é isso que acontece.

A maioria das pessoas em RH tem pouca ou nenhuma experiência direta em busca de executivos. Eles são realmente qualificados para ajudar a fazer a escolha? Pedir ao RH que ajude a decidir se eu sou o consultor certo de pesquisa de executivos seria como me pedir para assumir responsabilidades de RH. Sou recrutador profissional, não profissional de RH. Eu venho dizendo há mais de 15 anos que RH e recrutamento NÃO são o mesmo trabalho e não devem ser tratados como tal.

O recrutamento acontece antes da contratação. O RH acontece depois que alguém se torna um funcionário. Isso não significa que não deve haver associação de linhas pontilhadas, mas essas funções não devem ser unidas no quadril.

Se os recrutadores externos conhecem seu mercado, têm o portfólio dos principais candidatos, é provável que seja uma boa opção usá-los.

Todos os grandes recrutadores têm os principais candidatos em seu portfólio, mas eles não têm todos os principais candidatos; portanto, o termo headhunter. É imperativo que as empresas contratem recrutadores que sabem como encontrar candidatos, fazem com que retornem suas ligações e potencialmente estejam abertos à possibilidade de se encontrar com seus clientes. Disse o suficiente.

No acumulado do ano, economizamos mais de US $ 600 mil em taxas tradicionais de pesquisa de executivos.

Esta é uma ótima notícia publicada por um comentarista que é um SVP de talento global para uma grande empresa. Obviamente, ele planejou sua estratégia com cuidado para vender sua administração ao contratar um recrutador executivo interno, mas economizar dinheiro não é suficiente. Aqui está o que precisamos saber:

Essas contratações foram bem sucedidas?

Você quantificou o que determina o sucesso?

Você analisou o sucesso das contratações de executivos realizadas por recrutadores externos versus o recrutador executivo interno e comparou o ROI de cada um?

Não estou destacando esse comentarista, mas me referindo aos líderes de talentos corporativos como um todo. Li e ouvi declarações sobre quanto dinheiro economizaram, mas não o ROI real ou a taxa de sucesso. Para mim, as economias financeiras não têm sentido sem evidências empíricas para sustentá-las.

O elo perdido

Na história sobre o CTO no artigo de Shanil, faltavam detalhes ou dados específicos para informar ao leitor por que o contrato durou apenas duas semanas. Sem essas informações, como podemos defender uma solução eficaz? É muito fácil culpar o CEO sem esses detalhes. Por exemplo, recrutadores / líderes de recrutamento costumam nos dizer quantas pessoas eles colocaram (ou quantas suas equipes colocaram) sem NUNCA fornecer métricas sobre o sucesso. Deveríamos ler algo como: "Responsável por contratar 500 funcionários em um período de três anos, com uma taxa de sucesso de 80%".

O que é sucesso?

Definir o sucesso das contratações depende da empresa e como o sucesso é medido. Aqui está um exemplo básico:

80% dos nossos contratados terão desempenho igual ou superior ao esperado. (Você deve definir clara e objetivamente as expectativas.)

Os funcionários permanecerão em nossa empresa por no mínimo 2,5 anos. (São todos os funcionários ou apenas as pessoas acima / acima das expectativas?)

Os principais talentos (definem isso claramente) permanecem na empresa por um período mínimo de quatro anos.

Quando os principais talentos saírem da empresa, terceiros farão uma "entrevista de saída". (Constatei que saímos dos funcionários muito mais dispostos a falar abertamente com terceiros.) Sei que esse não define o sucesso, mas permitirá que você determine o que pode ser feito de maneira diferente no futuro.

Estratégia de talento eficaz

Isso é algo sobre o qual tenho falado e escrito há anos e é encorajador ver outras pessoas escrevendo sobre esse assunto também. Construir uma estratégia de talentos alinhada à estratégia de negócios é fundamental, mas a maioria das empresas não deseja investir tempo para fazer isso. A maioria das empresas (CEOs) diz que o talento é de extrema importância, mas nunca coloca seu dinheiro onde está a boca.

Sem a estratégia “certa” de talento, as empresas estão fadadas à mediocridade e nunca alcançarão verdadeiramente seu potencial, financeiro ou não.